你进入车间班组后将如何开展工作(车间班组人员管理)

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车间班组现场管理(车间班组管理新思路)精益生产管理

团队是企业内部最基本的管理组织；它是在分工的基础上，把生产过程中相互配合的人组织起来从事生产经营的组织。企业的一切工作都需要扎根于团队，所以团队的管理水平和人员素质直接反映了企业的整体面貌。

1.生产车间团队的地位和职责

车间里的班组是企业生产活动的直接实践者；团队建设水平是车间生产能力的体现。

1.团队是企业执行各项任务的最基本单位。

车间班组是生产活动的直接执行者，承担在确保安全生产的前提下，按时、按量、保质完成各项生产任务。班组的管理水平、班组成员的素质和技能水平直接影响到有效生产率的提高和各项考核指标的顺利完成。

2.团队是生产车间管理的基础。

企业管理的目的是对企业的生产、技术和活动进行统筹安排、合理布局、组织协调，从而最终科学、合理、充分地组合生产力三要素，以最小的投入取得更大的效益。提高企业管理水平，首先要做的就是思考生产车间的团队建设，通过发挥团队的正能量，提高生产效率，节约能耗，保质保量完成生产任务。同时，企业和部门的各项制度和标准的执行也需要通过班组的运作来实践和检验。通过团队和小组的力量，不断发现制度建设的问题，改进不足，不断优化和完善制度。如果团队建设不到位，各种制度和标准是团队消化不了的。

3.团队是“后成功”的摇篮

企业面临的国内外形势越来越严峻，对卷烟企业员工的考验也越来越大，提高员工素质的重要性将凸显出来。解决问题的一个比较好的办法是立足于“后成功”，但是团队可以为“后成功”提供最基本的硬保障。以团队为单位为员工创造良好的工作环境和学习环境，培养员工的创新能力和自我管理能力；基于“传、帮、领”的模式和“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高员工的综合素质水平。

4.团队在生产车间管理中的职责

虽然班组是一个微小的管理单元，但整个生产车间是由各个小班组组成的有机整体。从这一点可以看出，团队其实是一个相当复杂的系统，系统的综合素质水平直接影响到生产能否有序进行，各项决策能否顺利执行。可见团队在生产车间的整个生产过程中责任重大。班组在生产车间管理中的职责主要包括：

执行上级决策，管理生产现场，并及时向上级反馈基本信息。

是团队具体工作的践行者。班组有责任一次组织落实上级的决定，管理好生产现场，按时保质保量完成上级布置的任务，维护好班组责任区域内的生产性和非生产性设备、检测仪器和工具，为安全生产、节能降耗、控制生产成本等做出应有的贡献。凭借团队的集体智慧。将生产线上的各种信息汇总后立即反应给上级，以免夸大其词，掩盖真相，也不会向上级反应不准确的信息，从而误导上级做出错误的判断和错误的决策

团队的主要职责是管理团队中所有人员的方方面面。包括：团队成员相应工作的具体安排，运营资源的合理划分和利用，团队成员的考勤管理(病假、事假等)，团队成员思想意识的把握，团队成员之间工作和个人关系的整理和协调，团队成员素质、技能和熟练度的培养和提升，团队工作环境和对象的现场管理，团队的创新建设。

2.团队建设面临的主要问题

1.员工安于“现状”，我们都认可“逆水行舟，不进则退”的道理。但是，团队中有极少数员工的观念已经过时。他们满足于自己目前的知识和技能，把“维持”现状作为工作的出发点，这样才能适应变化。我把自己当外人，我不做主人，我以规避制度为乐，我以工作运气为荣，我自封的工作思想不符合新的标准和要求，极大地阻碍了企业的改革和发展。

2.工作“习惯”和安全隐患失控。

比如发生安全生产责任事故，往往离不开“责任人违反安全生产操作规程”这句话。为什么极少数员工违反安全生产操作规程？追根溯源，这群员工在工作细节上随意，不按“标准”做事，总是把“习惯”作为自己的工作理由，把安全隐患当成不可避免、司空见惯的事情。他们用“冷静”来掩盖自己对工作的轻率，对规范的抵触，对安全的漠视。

3.绩效难以“量化”

企业对员工的绩效考核不够明确，以至于少数员工总能找到冠冕堂皇的理由逃避工作责任，“老实人吃亏”还是有一定市场的。这在很大程度上制约了团队工作的创新发展，也造成了团队管理徒劳无益的现状。

4.考核激励制度不完善或存在“执法偏差”，严重压制了队伍建设的积极性和主动性。

团队建设，相应的配套考核和激励制度不顾此失彼，奖惩分明。第一，有遵循程序的想法。团队成员只是按照团队的规章制度和操作规程开展工作。至于效果，与团队成员个人无关。他们干多干少都一样。第二，虽然各种配套制度建设得很好，但是在具体的考核中，一些原因，一些关系，一些人的面子，导致了他们不重要。这些都大大挫伤了团队建设的积极性和主动性。

5.班组长责任心不强，难以有效开展管理，推动团队建设。

团队领导是团队的直接负责人。在做好自己工作的同时，还要做好团队的管理工作，起到上传、下发、协调的作用。实际班组长未能充分履行职责，* * *作风死气沉沉，难以有效开展各项团队建设工作，推动团队建设发展。

6.团队建设标准化较差，标准化程度不够。

由于缺乏必要的监督机制或监督不力，团队、小组工作自由散漫。虽然有严格的制度和行为规范，但执行力不强，甚至“做表面工作”的不良作风较重。这些都严重阻碍了团队建设的步伐。

3.团队建设的发展方向——精益管理

1.建立安全团队的生产标准化。

开展企业安全生产标准化建设是落实企业安全生产责任制的必要途径，是加强企业安全生产基础工作的长效机制，是有效预防事故的重要手段。因此，班组开展安全生产标准化建设活动，增强员工参与企业安全生产标准化建设的自觉性和主动性仍然十分重要。那么，如何在班组进行安全标准化建设呢？教育如何引导员工服从和服务于“标准”？笔者认为，要坚持安全生产标准化的工作重心，从规范和“标准”入手，通过组织学习、行为改变、模范遵守，增强全员参与安全生产标准化的自觉性和自律性，推动“标准”建设步入规范化、制度化、程序化的轨道，确保“人”物安全，实现企业安全标准化生产。

学习“标准”

标准化讲的是“标准”。以及员工如何理解“标准”？员工如何从“标准”中学习掌握，进而掌握？首先，可以通过各种形式将“标准”传达给员工，让员工在思想上烙下“标准”的印记，知道“标准”就在我们身边，让员工在尝试学习的过程中，明白“标准”的价值和学习的必要性。对于“停电”的理解，很少有员工认为只要关掉开关，设备就可以断电。但《标准》规定，在操作停电设备时，必须“验电后再操作”，让员工明白，设备不验电也要视为“通电”，停电虽然简单，但“流程”不再简单。

其次，收集整理员工对标准的不理解和员工工作的不规范，找出员工学习标准的热点和难点，结合实际工作情况制定学习计划，引导员工从对标准的抵触走向对标准的学习，从对标准的漠视走向对标准的执行。比如关于电控柜柜体和柜门之间是否安装连接线的问题，少数员工认为“没必要”。以两个电控柜为例，一个安装了连接线，一个没有安装连接线，然后让员工在两个电控柜的门上“验电”。在“事实胜于雄辩”之前还有什么不能理解的？在员工循序渐进的引导下，使员工对“标准”有清晰的认识，将“标准”体系文件纳入员工学习内容，制定周学习、月检查、季考核、年总结计划，使员工对“标准”知识的学习自然而然地制度化。

“标准”改变习惯

习惯难改，坏习惯更难改。在班组安全生产标准化建设中，要把改变不良工作习惯作为员工“标准”学习的延续和巩固。通过开展“我来做标准”、“设备安全操作规程实践”、“讲行为规范”、安全标准专项检查等活动，让员工主动开展“标准”检查，自觉纠正不良习惯，督促员工行为规范、细节到位。例如，在盒、柜、板插座接线的“标杆”检查中，员工不仅可以按“标准”接线检查插座，还可以回答不按“标准”接线的危害，让员工在牢记“标准”的基础上自觉改正不良工作习惯。

班组还可以对员工的安全操作规程进行考核，通过同样的操作但不同的考核方式来检验员工的“标准”学习和掌握情况。例如，在对员工进行安全操作程序的演练时，可以要求员工按照规定的程序操作指定的设备，其他员工在演练过程中进行检查。如有“标准”不正确，则考核判定为不合格。标准往往在细节上被省略，隐患往往在不经意间被埋下。班组在标准的学习、检查和考核过程中，通过硬标准的软应用，将标准的概念和安全的目的固化在员工的大脑中，从人的因素出发，诠释标准在企业安全生产中的重要性和必要性。向霸权倾斜。

“标准”建立体系

“安全标准化”重在落实，重在建设。因此，只有在完善“标准”体系的基础上，才能持久深入地开展安全标准化建设。班组要按照《标准》要求，以企业安全生产为重心，建立健全班组安全标准化建设工作体系。例如，他们应制定“作业现场安全要求”、“设备安全检查要素”、“高空作业安全要求”、“设备安全检查* * *”、“安全值班工作规定”等安全团队规章制度，加强“标准”的知识学习，强调“标准”的重要性。

2.班组长应保持“四种状态”

班组长是企业一线安全生产的组织者、指挥者和参与者。班组长的“状态”直接影响着企业的安全生产。因此，作为班组长，只有时刻保持“四态”:了解员工心态、掌握生产动态、解决问题、改善服务态度，才能创造性地开展团队工作，维护企业的安全生产环境。

了解员工心态

人的因素是最重要的因素之一。只有及时了解和掌握员工的思想状况和工作心态，员工才能保持旺盛的工作精力。班组长要把与员工沟通作为理解、关心、亲近、服务员工的主要方式。他们要以员工的视角审视团队管理制度和工作措施，作为自己工作的出发点，尤其是在解决和处理员工提出的热点、难点问题上，在与心理预期的差距中找出自己的工作不足。同时，要把对员工家庭情况的了解作为与员工沟通的重要渠道，以“协助”为主，打开员工的思路，解决员工的工作症结，从而掌握员工的工作心态，辅以潜移默化的教育和帮助，以员工思想问题的解决推动团队管理的进步。

掌握生产动态

工作是为生产服务的。班组长要把服务生产、服从生产作为自己的工作信念，定期召开安全生产会议、设备管理会议、班组讨论和职工座谈会，查找班组管理中存在的问题和矛盾，以及可能影响企业安全生产的因素。他们可以对班组工作和生产指标实行工作责任制，明确责任人，签订问题整改“通知单”，将责、权、利有机地结合起来，使员工对“安全生产”有深刻的理解。同时，班组长要以与职能部门和生产车间的联系和沟通为手段，掌握班组的生产动态，从而保证安全生产。

问题解决状态

作为一名组长，你应该经常去你的岗位了解设备的运行状况。在你的工作日志中，要记录与安全生产相关的问题，比如哪些设备需要检修，哪些部件需要更换，哪些线路需要整改等。团队管理可以分为三个层次，团队帮助解决设备问题也很重要。一般的设备问题会由团队自己解决，小的设备问题由员工自己解决。我们应该重视解决设备安全问题

组长的工作也是服务工作。所以，团队领导不仅要用“服务”来激励员工，更要身体力行。听取工作意见，落实工作任务，完善工作制度，是提高工作自觉性和责任心的途径。你可以制定《班组工作管理规定》、《安全班组生产责任制》、《班组员工行为规范》等规章制度，进一步提高你的工作质量。可以定期向服务部门发放意见征求表，找出自己和员工在工作质量、工作态度、工作行为、工作细节等方面的不足，并给予。

3.扮演团队领导的角色

坚持严格的动态考核。

加强对标班组评选条件的优化和各项考核标准的跟踪考核，对班组工作不设考核项目限制进行抽查，对考核不合格的班组采取“班长负主要责任，全员反思”的模式，严格审核，按职责扣薪，限期整改。整改复检后仍不符合要求的，责任将上个人记录“黑名单”。最后会受到多次处分，降职，转岗。表现优异的优秀团队和团体将立即获得奖励，并作为年度优秀团队和团体的评选条件记录和累加。再次评选优秀团队，一级团队奖励两次。

加强现场管理，充分发挥班组长的作用。

通过“6S”管理活动，形成了以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整改、清扫、保洁为环境因素，以安全素养为目标因素的生产现场动态管理体系，为员工创造了安全、卫生、舒适的工作环境。

组织健全，权责明确，领导加强

为加强组织领导，确保班组建设健康有序地进行，应成立班组建设领导小组，行使指导和监督职能。企业领导要有统一认识，成立以企业负责人为组长，分管领导为副组长，各部门负责人及相关工作人员为组员的领导小组。有班组建设监督考核工作组，具体负责班组规范管理等班组建设工作的检查、监督、考核、奖惩。

加强班组长管理能力的培训。

团队领导的综合能力是执行任务和实现目标的关键。因此，要特别重视班组长综合素质的提高。一是要定期组织班组长培训和经验交流，与时俱进更新团队管理理念和管理方法，提高班组长管理水平。同时采取“请进来送出去”的培训模式，选派部分班组长到兄弟单位交流学习，不断提高班组长及整个团队管理集体的素质，以适应团队建设的需要。第二，要更加注重班组长综合素质的培养。团队领导者的素质直接影响团队管理的效果。光靠交流和学习远远不够。除了班组长的日常训练和学习，更要注重班组长综合素质的训练和锻炼。以各类素质拓展和竞赛为载体，增强班组长的团结协作意识，激发其斗志和挑战的勇气。第三，企业要有意识地给班组长“加压”，充分放权，给班组长足够的自由发挥空间。

着力提高全体队员的综合素质水平。

目前，卷烟工业企业班组的整体技术水平大多有待提高。有很多队员业务不熟练，业务知识缺乏，技术水平低，无法识别潜在的隐患。有些成员目光短浅，有“一日和尚撞一日钟”的消极思想。他们在工作中不求上进，主人翁意识不强，责任感和使命感不强。要改变这些不健康的现象，必须千方百计提高班子成员的综合素质。第一，团队训练要改变过去传统的“开会式”和“说教式”，努力向“互动讨论式”转变。二是积极强化引导作用，促进团队成员实事求是、理论联系实际，更加注重尊重个性、兼容并蓄。第三，注重培养团队意识和团队成员的集体荣誉感和使命感。加大团队成员对企业大政方针、总体战略和详细分工的宣传和执行，让每个成员都明白自己的责任和负担，明白自己在企业战略目标中的作用。理顺企业利益与团队成员荣誉和利益的关系，将团队成员与团队、企业紧密捆绑在一起。

4.高雅思想的灌输。

精细化管理是一种管理理念和技术，通过系统化、细化规则，运用程序化、标准化、数据化的手段，使组织和管理的各个单元准确、高效、协同、持续地运行。开展班组精细化建设是提高员工工作素质的重要手段，也是实现企业安全生产的根本保证。精细化成为企业“强身健体”的关键环节。

提升员工的工作能力和团队管理水平，需要解除员工的思想禁锢，打破现有的“工作平衡”。那么，从细节入手，从流程入手，从标准入手，实施精细化管理，将成为团队建设的必由之路、必由之路、必由之路。但是，如何进行班组的精细化建设呢？如何想办法细化施工队伍？在我看来，不妨从以下几点入手：

把转变观念作为精细化管理的首要任务。

要让员工认可“精致”，就要让员工知道“精致”。因此，班组在精细化建设之初，就要通过海报、公告栏、电子显示屏、发放学习资料等方式宣传精细化管理的理念和精髓，定期组织员工学习精细化管理知识，让员工对精细化有全面清晰的认识，也让员工知道只有精细化才能把工作做得更好，只有精细化才能把工作做得更好。随着“精细化”宣传教育活动的深入，促使员工转变工作观念、工作方式和工作岗位。当我们扎扎实实、卓有成效地开展宣传教育，当我们把精细化管理理念融入员工大脑时，员工一定会成为拥有精细化管理思想、精细化化工理念、精细化创新意识的“精细化”员工。

把实施岗位培训作为推进精细化管理的重要一步* * *

员工工作质量的提高有赖于工作技能的提高，更有赖于对工作的掌握。所以，要让员工步入精细化工的轨道，就要让他们掌握精细化工，重点是做好岗位精细化培训，做到有效可用，有问题解决。在培训过程中，班组应结合员工的岗位特点，做到培训的针对性、有效性和适用性。他们要讲解典型事例，消除员工对“精细化”理解的偏差，以员工的工作问题为突破口，化解员工对“精细化”的恐惧，提出问题，让员工自己制定精细化流程，让员工在学用结合的基础上掌握“精细化”工作程序。同时，通过专题培训、案例讲解、问题分析、现场指导等方式，员工对精细化的理解会从理性提升到感性，再从感性提升到理性。那么，员工在学习、掌握、使用上的精细化就不再是难、难、难。

把检查评比作为坚持精细化管理的有力支撑。

考试产生热情，考试激发创新。精细化建设要持续进行，离不开“精细化”检查考核。因此，有必要建立有效的精细化施工检查和考核体系。通过检查，找出员工在精细化管理上的不足；通过考核，让员工正视自身在精细化管理上的不足；通过考核，促使员工注重精细化管理的创新。在检查、考核、评比的过程中，员工可以进一步树立精细化管理的理念和模式，增强精细化管理的信心。同时，员工可以通过观察、学习、借鉴“精细化”，增强团队精神和合作意识。在考核评比中，还可以加入“动态”因素，让员工一次当检查员，一次当考评员，颁发一个考评奖。通过别人的监督，我们可以审视自己的工作。在学习、考核、总结、提升的过程中，不断提高学习的自觉性、工作的自动性、规章制度的自律性，让“精细化”成为员工的高品质、高标准。向霸权倾斜。

把工作问题分析作为创新精细化管理的有效手段。

员工在进行精细化管理时，很容易出现一种问题“思维”，即盲目，“做什么都是对的”，有很多不撞南墙不回头的积极性。殊不知，往往是“这样的热情”让他们的工作陷入被动，阻碍了班组精细化建设的顺利开展，也为企业安全生产埋下了隐患。如何解决这个问题，让员工做出罚款“然而我感受到了神圣独角兽的和谐心跳”？采取专题工作会、问题分析会、经验交流会、学习研讨会、成果推广会等都是很好的方式。笔者认为，开好问题分析会还是很重要的，因为只有发现问题才能看到不足，只有发现问题才能持续改进，只有发现问题才能创造发展。在问题分析会上，要有勇气“激怒”员工，让他们有批评细化的冲动，让他们发号施令，批评细化。在事情越来越清晰，细节越来越清晰，问题越来越准确的基础上，团队和小组精细化管理的不断发展将成为员工的自觉行为。关注细节，追求精准，提升品质，将成为员工规范工作标准的永恒话题。

把成就榜样示范作为全员精细化管理的关键环节。

有句话说：学习要有模式，赶超要有目标。由于精细化管理的本质是让员工有超越自我的勇气，有追求的信心，有开拓的精神，这绝对是鞭策员工，激励员工，鼓励员工做好精细化管理的好方法。通过成果展示，将优秀的成果、先进的经验、创新的做法展示在员工面前，教育员工从自己的工作岗位和身边的小事做起。将指导员工注意发现工作细节中的不足、生产流程中的差距、操作行为中的标准，引导员工每时每刻将“精细化”融入到工作中。通过成果模型的演示，让员工“常回头看”，警醒员工不要放松对精细化知识的学习，不要为了方便而偏离精细化工的轨道，不要重新拾起丢失的“习惯”。同时，通过展示，员工还可以在相互学习、相互教育、相互帮助中拓展“精细化”管理渠道。在用“点”的辐射带动“面”的发展，用个体优势助推整体进步的过程中，形成人人学得一丝不苟，处处讲得一丝不苟，事事做得一丝不苟的良好局面。我们深知，展示成绩不仅是展示成绩，更是展示员工良好的学习心态和工作品质，展示员工对信心的坚持和对理想的追求！因此，有必要用精细化的成果模型展示来助推团队建设走出一片新天地。

4.团队精细化建设的实施效果

当员工对“精细化”有了全面系统的认识、理解和掌握后，安全团队的生产管理将上升到一个新的高度，员工的责任感、大局感和进取心将进一步增强，这可以从以下几个方面来看：

1.更先进的思维

实施精细化管理后，可以树立员工求真、求实、创新、精细化的思想，让员工从“细节决定成败”中体会、品味、感知实施精细化管理对企业安全生产所起的重要作用。他们充分认识到，要履行好自己的工作职责，首先要转变思想观念，转变工作作风，提高工作质量，同时要把做好每一个细节，优化每一个流程作为自己的工作原则，让员工牢固树立质量源于精细、安全源于精细、创新源于精细、发展源于精细的精细化管理先进思想。

2.系统更加规范。

实施精细化管理后，员工可以在工作的每一个步骤、每一个环节、每一个流程中，找出相关的工作制度，让员工不再遵从“意愿”，认同“习惯”，从源头上规范员工的安全操作行为，从制度上保障企业的安全生产。

3.工作更加规范

实施精细化管理后，员工进入岗位首先能想到的就是工作标准，生产数据要记在心里。从根本上杜绝缺斤短两、缺盐少醋、泄漏等现象，将安全隐患消灭在萌芽状态。

4.安全更正常

实施精细化管理后，员工注重细节，注重流程。他们不仅在自己的工作中自觉查漏补缺，而且对安全上的“小问题”一查到底，一次性切断隐患源头，不会再出现安全事故不可控或可预防的状态。所以，当我们消除员工的麻痹心态，增强员工的危机意识，提高员工的安全责任时，我们为企业安全生产构筑了一系列防火墙。我想问一下，这样的生产格局下，有没有安全隐患存在的土壤？是否存在安全事故的源头？

开展团队精细化建设，就是从工作细节、工作环节、工作流程对员工的工作素质提出更高的要求。而且精细化提倡工作流程的不断检查、处处控制、层层把关，要求企业不再是简单的产品输出，而是终身质量保障。因此，实施精细化团队管理，是现代企业发展的需要，是建设优秀卷烟厂的需要，也是提高每一个员工素质的需要。

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