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lily女装创始人(lily女装所属公司)

2022-08-30 13:35:26网络趣梗0人已围观

简介　　lily女装创始人(lily女装所属公司)，新营销网红网本栏目通过数据整理汇集了lily女装创始人(lily女装所属公司)相关信息，下面一起看看

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　　 4月8日，2022SHOPLINE线上峰会，百合女装海外业务负责人陈欢分享了“从国内内卷看品牌出海的战略机遇”主题演讲。陈欢表示，品牌出海是一个系统工程，不仅是战略部门和决策者要考虑的问题，也是整个系统多部门要解决的问题。他认为，海外业务不是国内业务的简单复制，归零和创业者的心态很重要。

　　温馨提示：本文为速记稿，保证现场嘉宾的原意，无删节、无遗漏。请理解。

　　以下为演讲实录：

　　陈欢：亿邦的朋友们，下午好！

　　现在疫情比较特殊。让我们在网上做一个简单的交流。我一直从事服装行业。来百合之前在一家传统休闲品牌工作，做国内运营和渠道拓展，包括海外业务拓展。经历了从最初的品牌到0的海外业务发展过程。来百合后，从事海外业务推广。

　　海外业务是最近的热门话题。尤其是在后疫情时代，更多的线上机会如雨后春笋般涌现。今天亿邦给我的题目是从“品牌内卷化”的角度看海外业务发展机会。

　　我不是战略出身，而是从商业角度一步步经历的。所以我今天讲的内容，大部分都是从实际的商业角度来分享和建议的。当然，术业有专攻，我们更侧重于传统服装行业和快消行业。可能有一些观点比较局限，觉得有道理的可以去思考，互相交流。

　　整个内容分为出海动机、品牌成长因素、外部机遇和痛点、案例分析和建议总结五个部分。

　　在出海动机上，每个企业因为所处的阶段不同，出海的兴趣和动机也不同。本文总结了两个方面：主动性和被动性。主动方，出海前按照自己的商业规划，自己的优势，分析海外市场的需求，以及自己的资源和海外资源是否匹配，有所为有所不为。被动方面可以理解为，从行业内卷化的角度来看，如果国内竞争没有优势，是否可以开辟新的战场？比如和一些主流的竞争对手有一些不同的玩法，因为国内外都会有机会，只是在哪个阶段把握？所以有些品牌出海的时候，觉得自己有这样的资源或者这样的业务需求，去做是可以的。这也是一种。

　　很多企业，尤其是曾经说过“世界那么大，我想去看看”的企业，其实都是一样的。作为每个企业的决策者，他们都会有强烈的走出去的愿望，动机不同，决定了我们的一些出海路径也不同。确定出海路径还有其他方面，比如他们所处的行业，是产品还是技术还是资本，这些都不一样。但今天主要从实物产品的角度来分享。

　　主动动机是为了自己更好的发展而出去，被动动机是为了生存，把更多的机会集中在优势的地方。一个是为了更好的长远发展，一个是为了生存。这是两种不同的动机。

　　动机行为也会影响战略方向、阶段性目标、出海决心、资源投入和对待挫折的态度。阶段性目标影响着出海时的短期和长期资源配置，因为出海也是一个市场开发和占有的过程，旅途并非一帆风顺。阶段性目标决定了你在某个阶段想要达到什么样的效果。如果不能实现，你的抗挫折态度也会受到影响，这决定了你在出海的路上能走多远。

　　今天就来说说品牌，那么从品牌成长因素来分析品牌出海过程中可能面临的内外部机遇或挑战。

　　从一个品牌的内外部因素来看，一个品牌的外部认知，你的经济环境，消费习惯，购买力，其实才是我们品牌走向海外需要考虑的核心问题，因为这些点的差异决定了业务发展的方向。内在因素很多，包括品牌传播、产品研发、组织整合、渠道渗透。对我们来说，走出去能否被人们接受，取决于你的产品能否被当地消费者认可和喜爱。现在是跨境电商好还是传统品牌走出去，其实是不一样的。有些能在市场上迅速被消费者认可，是因为产品做得好。只有让消费者认可，才能有更多的消费基础，更多的产品变化，促进我们内部的组织整合和渠道渗透，更多的资源投入到这些角度。这是内因和外因的角度。

　　在四个外部因素中，从品牌走出去的角度，要考虑自身产品的定位，满足什么样的市场。这些都是我们应该重点关注的对象。包括当地的经济收入水平决定了消费者的购买力，消费者对品牌的观念，决定了品牌是否会为了品牌的形象在海外投入更多。这些都很关键。

　　内在因素，产品研发，首先是产品的核心价值是否能满足当地消费者的基本需求，从实用性和性价比的角度来衡量。从长远来看，一个产品的价值就是服务和满意度。这个产品、品牌、LOGO给别人带来了什么样的具象感知？这个也很重要，是一个品牌走出去过程中需要考虑的问题。

　　从品牌传播的角度来看，更需要从知名载体、如何聚焦、传播内容的稳定性等方面来保证品牌文化的传播得到消费者的认可和熟知。还有就是产品的口碑，重点是要落地什么样的产品策略和服务策略。从诚信的角度来说，价格是否稳定，产品风格是否稳定，都是关键因素。当然，如何搭建团队，不同的市场有不同的业务渠道落地方式，不同的渠道决定了你的团队需要如何匹配。这些有的是先来后到，有的是走营销业务推广的路子去匹配渠道或者团队，还有的是整体策划想怎么玩，匹配什么样的业务团队，做什么样的组织架构。这是第一位的，然后取决于每个企业的国内外业务发展道路或业务阶段。

　　渠道渗透率，目标集中在哪些市场，业务渠道类型是线上还是线下。现在讨论更多的是线上业务，线上业务也是作为独立的站存在的。

　　是做第三方平台，从品牌发展路径来说，线上也好、线下也罢，更多只是消费者熟知产品或者品牌的载体，尤其从做服装品牌角度来说，虽然大家谈的更多是线上，但是线下渠道对我们来说也是非常重要的，线下意味着到底以百货的方式做还是以购物中心的方式，还是传统的独立街铺，街铺这个概念在中国之前比较突出，但是大部分海外市场还是以百货和购物中心为主。业务模式也有多种多样的，到底自己全部直营的玩法还是通过代理商、加盟商的方式推广我的品牌，决定了我的品牌、产品出海过程当中你的发展速度和业务的覆盖面。

　　说了这么多，我们考量了这么多的因素，从业务的实际落地度来说，其实就是我们面临更多是机会和挑战。机会角度大家都很清楚，从消费基础来说，中国是产品的输出大国，所以产品在海外不管现在跨境电商是不是流行或者这个品牌在外面有没有打出影响力，中国产品走出去或者生产大国的形象是被大家所认同的，所以认同产品我们是有基础的。其次，品牌消费意识在线，现在大部分市场消费者对品牌消费的概念是存在的，或者就算是很落后的地方，他们也有品牌消费意识，这也是品牌往海外走的令人欣喜的一点，因为我们的目的是推广我们的品牌。购买力，每个国家差异化很明显，但是他们的需求是多元化的，这里给我们的机会是，不管什么样的产品只要能够聚焦于目标市场做一些研究，我的产品的定位也好、价格定位也好，这些都是能够在市场上找到机会的。

　　人口基数庞大和新兴市场人口结构年轻化，我们现在在看的一些市场，比如说中东市场、东南亚市场，欧美市场不用提了，因为购买力在那里，虽然这两年购买力没有那么好，但是基础在那里，但是新兴市场人口结构年轻化，有利于品牌在推广过程当中受众是年轻人，或者现在的渠道通过电商线上网络推广，年轻人的比重是很重要的机会，人口红利也是在的。

　　消费环境角度来说，就是线上线下两个不同的机会，线下业务也发现很多的市场，哪怕是东南亚市场相对来说比较落后的国家，像越南、柬埔寨、老挝、缅甸，这种地方购物中心的发展速度这几年非常快，很多都是集团化发展，中东情况比较特殊，天气气温比较热，购物中心发展速度还是符合当地的生活习惯、消费习惯，集团化购物中心的发展能够让品牌有更聚焦的资源去对接，这是很好的机会。

　　电商的崛起，大家讨论比较多，各种DTC的机会，电商的崛起更多在于付款方式发生了根本性的变化，还有快递运输的基础设施对我们业务是有帮助的。据我所知，有很多中东地方以及东南亚市场，很多消费者存在COD的方式，就是货到付款，但是慢慢的像其他的第三方支付平台的介入，其实对跨境电商的业务的助力可以解决很多不必要的麻烦。

　　基础支持，主业背书，品牌国内的影响力、自身业务基础都是很多品牌要走出去的支持点，还有资本的介入，我们发现之前很多品牌原来悄无声息，突然在海外市场做出了影响力，很多资本在做推广，这也是很好的机会，还有政府政策性的支持、第三方媒介的推广，特别是中国的一些社交媒体也在海外占有比较强的市场占有率。

　　痛点很明显，从品牌角度来说存在几个核心点，品牌决策者的主观意识和客观现实之间的矛盾，作为品牌来说是有自己的定位和目标消费群的，包括我的产品的定价，但是有整体的系统在联系着的，或者起着决定性的作用。但是海外市场，特别作为一个新的品牌进入，市场实际需求和品牌定位是否匹配，这是目前来说面临的比较大的挑战，还有品牌定位的一致性和差异化的抉择，哪怕你做过研究或者在这个市场有了一些市场机会，但是这个市场的消费力、消费者对你品牌的认知，和你这个品牌在国内主流市场定位的一致性还是存在差异，这个时候到底为了能够让业务快速增长而舍弃品牌一致性的问题，还是可以坚持我的一致性，去适当的放慢市场开发的节奏或者是调整匹配资源。当然还有品牌名称和品牌商标一致性的问题，这个也是目前在做海外业务过程当中几个朋友聊的比较多的话题，很多品牌走出去的时候，原来基于的是国内的业务，只有中文名字，或者起一个英文名字，但是和海外市场一些含义不一样，这些要体现出商标一致性的问题，这也是要思考的一些点。

　　产品供应链，有标准化的差异，我的安全标准、技术参数，特别是服装尺码差异、版型差异，这是很多品牌往外走的过程当中，特别是传统的品牌往外走的过程当中面临的比较大的挑战。现在DTC的产品，包括新兴跨境电商的产品，其实也会面临产品同质化的问题，大家通过各种的平台也好、各种信息的渠道比较多，什么样的产品卖的好，你在做爆款的时候紧接着你的竞争对手、你的模仿者就上来了，这也是目前面临的痛点。

　　作为品牌来说不仅仅是卖产品，还要有整个产品的策略、产品的体系、产品的稳定性、差异化、消费者个性化的需求，这些都会考验品牌向外走的一些资源，确实也是作为海外出海的痛点以及产品迭代的速度。

　　从渠道的角度，我们很有感受的是，为了占有一个市场，最好的玩法是做直营，因为直营可以用自己对产品、对品牌的理解去推广，这样可以让当地的消费者快速认知我们，并且让稳定性得到更好的延续，但是不管线上线下，线上的业务投流需要成本，线下业务开店店铺要装修、人工成本、资金成本、团队管理成本等等，这些对于直营利润的消耗比较大，甚至可能造成国内主流业务不能承受的挑战。

　　如果说要走批发业务，或者走加盟商的业务，你的品牌的影响力在当地是否有足够的议价空间，什么样的价格去批发也是我们面临的痛点，因为直营和加盟匹配的结构决定了你的网点覆盖速度，所以如果这些问题没有得到很好的解决，速度相对来说比较慢，大家都在快速布局，特别是一些跨境电商的DTC的渠道，他们推流速度确实很快，影响力也非常大，相比来说你的速度慢的情况下反而对我们来说是很有挑战的。

　　独立站的烧钱也是痛点，就算做跨境电商、做DTC，如果以独立站的方式去做，确实前期引流成本和转换的考验也是很大，如果做独立站产品SKU是否足够丰富，是否让消费者持续到你的平台上消费，这也是一个痛点。

　　从平台角度来说，很多品牌说不一定做独立站，可以做平台，我们也研究了一些平台，但是大部分平台是产品化的推广思路和运营思路，不是品牌化的运营思路，对品牌可持续发展是否有利？其实也是值得商榷的问题。

　　还有企业的投入，海外业务大家都想做，但是做的过程当中因为速度快慢、业绩的表现怎么样，最终决定你的企业到底在有限的资源情况下给不给你二次投入的机会。还有团队的专业性、阶段性的目标，是否可以实现短期盈利。

　　前面是线上线下都会面临这样的通病，但是线上的业务，现在大家说做DTC，仓储物流是否是很大的挑战，特别是成本的控制以及产品到达消费者手上的时效性要求，产品流通过程当中的安全以及消费者退货率的损耗怎样平衡。

　　跨境的营销，流量成本和转化率的平衡，客户留存率是否达到我的目标，还有一些外部因素，比如说政治环境，要进入市场当地政策是否允许这些品牌在当地发展。比如说我们在做海外品牌推广过程当中会遇到一些国家为了保护当地的供应链系统和劳动力的发展会限制你的产品，你必须要有多少产品在我的市场去生产，或者有更高的标准来落地，这是很明显的。最近大家讨论比较多的是印尼，出台了很多这样的政策，伊朗之前也是这个样子，要求你品牌有20%-30%的产品在当地生产。还有经济的政策，现在还有战争的不确定性、疫情的不确定性，像俄乌战争，俄罗斯客户和乌克兰客户没有办法正常进行市场的运营，所以产品的发货也会受影响，这些都是目前面临的痛点。

　　案例分析，有几个案例想和大家分享：

　　案例一：这里有几个品牌，这几个品牌在国内的购物中心或者主流城市当中不一定能够看到，或者他们的占有率不一定很高，这种品牌在海外的发展速度确实非常快，甚至可以做到一年开几百家店，比如说某某品牌，他们做的策略就是用产品角度快速占领市场，这种产品最大的特点是我的品类足够丰富、我的价格单价足够低，通过价格策略去打。我们最近好几个朋友也在聊，他们一年可以开几百家店，占据了很多市场份额，这就是产品的角度来说，进入一个市场爆款也好、核心产品也好，其实还是有优势的。名创优品品牌从成立到业务发展，都是一样的业务路径，发展速度非常快、突破也非常快。给我们的启示就是打造符合市场需求的产品至关重要，业务发展取决于海外业务模式是否可复制。给我最大的启示是，适销的产品是进入市场快速开启海外市场的金钥匙，但是产品的出海并不代表品牌的出海，因为这里还是需要有我们对消费者画像的聚焦，要通过各种方式做一些推广。现在所谓的品牌出海，大家是基于中国的大环境更多是提中国品牌怎么出海，但是我的这个案例当中，这几个品牌玩的不是中国的概念，他们的品牌背景要么是欧美的概念，要么就是日韩的概念，从产品角度来说他们是赢了、是走出去了，但是从品牌角度来说我个人的角度认为还是需要有很长的时间去走，或者从中国产品品牌角度来说他们至少没有太多的勇气说这是来自中国的品牌。

　　另外一个点要和大家说，品牌出海是一个系统的工程，不仅仅是产品的输出，既是需要战略部门、决策者的思考，也是需要整个公司、整个体系多部门协同的过程，因为品牌的本质其实就是品牌的所有者通过自己核心的产品、服务、优势区别于竞争对手，把我们的价值观、产品通过固定的理念、行为、视觉、听觉的方式形成标准化的体系，通过产品服务的快速迭代吸引满足消费者，影响受众，并且影响长期、特定的、有价值的品牌文化识别和信任系统，我认为品牌的本质要有更多、全方位的投入，不仅仅是产品有优势就代表了这个品牌在海外有优势。

　　案例二：就是传统的出海方式，这里举的是海澜之家和balabala，从这几年市场发展角度来说或者做品牌角度来说，不管是国内还是国外，这两个品牌有态度，更多是品牌文化的输出，要在产品品牌定位的前提下研究当地的市场需求，把产品输出去，把我牌的文化输出去，这两家企业更多借助于传统的实体店铺的发展，通过店铺的品牌概念去传播，当然也会结合当地消费者需求，比如说如果在中东市场、东亚市场结合当地的宗教节日的习惯做一些产品和宣传，这是很好的方式。

　　我想表达另外一个观点，我们的商标和品牌到底是什么样的关系，因为在案例一的基础上，刚才说一些品牌走出去了，现在更多是一些产品走出去了，很多人认为这个产品在市场卖的很好，注册一个商标，就认为这个品牌走出去是成功的，但是我觉得从实际操作角度来说，商标不等于品牌，因为品牌更多会突出其功能性以及质量保障，是有价值体现的，这是产品所赋予的，品牌能否被接受更多是经济价值的概念或者消费习惯的概念，所以在市场调研的角度，产品定位、研发、推广的角度做深层次的东西才会使品牌的知名度、美誉度、忠诚度得到更好的体现，形成更好的消费者认同，这是很有意义的，并不是在某某市场注册一个商标就认为这个品牌出去了，这是片面的。

　　案例三：大家讨论的比较多的就是SHEIN，SHEIN的发展是一个神话也是一个传奇，但是更多是瞄准了海外市场想要做什么样的产品定位、做什么样的品牌，前期走的更多是价格低、款式多，通过流量红利打造爆款，以品牌化的传播让消费者认知，快速让当地的消费者认为这样一个产品、这样一个品牌能够被我所接受。

　　通过这个案例我想传导另外一个意思，我们不管在做海外市场还是做国内市场，更多要认清内外部制约的因素，在认清制约因素的前提下制定合理的业务路径和发展策略。

　　SHEIN在成功之前，或者在有影响力之前我们不是专业做服装行业的或者不是这块领域有所深耕的可能都不知道这样的品牌在做什么样的事情，但是它就是成功了，因为它能够避开中国市场竞争的环境，去开辟欧美的中低端的廉价的产品线，其实是需要很大的市场调研的动作，包括对自身的优势认知是否清晰的过程。

　　品牌在本土市场的规模和影响力其实对品牌出海是一把双刃剑，品牌出海前期可以提供资金、资源整合、传播推广的背书效果，但是品牌在海外市场的发展、品牌定位、资源分配、利益要求方面会有制约作用。我的上一份工作也是在国内的一个服装品牌，也是做的很不错的品牌，当时老板也是很有信心的说要做海外市场，而且也做了很大的投入，但是刚开始的发展也很顺利，开了很多店，但是就是因为在国内市场有太多成功经验，很多时候把国内成功经验运用在海外市场上，比如说开面积比较大的店铺、要做什么样的品牌塑造等等，这个过程当中品牌的定位决定了你在海外市场，很多层面上制约了你的发展速度。

　　我想和大家分享的是，海外业务并不是国内业务的简单复制，归零化的心态和创业者的心态很重要，我们在受挫的心态上也会受到动机的影响。

　　说了这么多，更多是我对之前所有经历的分享和总结，虽然有的时候说的是只言片语，但是我想给大家的建议和总结的点是，从品牌出海的角度来说，有不同的阶段，我个人的观点是定义成有不同的1.0到5.0的阶段。纯产品输出的传统企业来说往往停留在1.0的阶段，注重品牌输出，在海外有渠道布局，供应链没有得到完善的解决的时候是2.0阶段，虽然业务发展，如果你在海外市场有渠道了，有更多的品牌输出的概念了，你注重了市场供应链的调整，并且愿意把品牌的发展根据当地市场的需求做一些本土化的尝试，我认为是属于3.0的阶段。前面所有业务的基础上，真正实现了海外业务品牌的本土化发展，确实是很了不起了，我们可以定义为4.0。5.0阶段是实现了当地的本土化，又能够在线上线下资源上形成整合互动，这是大部分品牌走出去的时候都想要做的终极目标。

　　要落实这样一个目标，要从几个点去思考：第一，梳理内部资源，看看外部机会，到底我的企业的背景、我的业务基础以及品牌定位、行业地位、产品优势、团队优势，是否能够让我实现不同阶段的诉求，到底现在是处在1.0阶段，还是2.0阶段，还是整个资源可以匹配3.0，这是海外业务思考过程当中要去思考的。在这个思考的前提下，再做一些市场的测试，包括消费者认同的铺垫，借助于电商的崛起以及自身业务的基因做更好的业务的规划。

　　第二，业务现状认知情况下寻找突破方向，到底以产品的角度先去做市场机会的占有，还是首先让品牌输出，就是打品牌出海的路径做，到底借助了什么样的方式，是直营还是加盟，还是通过资本运作收购一些品牌，兼并一些企业，和当地企业做合资、联营，这是走出去之前要在自己业务现状和内外部资源整合的前提下寻找的突破方向。

　　第三，做好前面几个点的同时，更多聚焦自己核心优势，锁定目标市场，市场是很大的，中国十几亿人口，确实也养活了很多品牌以及企业，中国之外还有其他的市场，不管东南亚也好、中东也好，还是非洲也好，无非是以什么样的产品、什么样的优势去匹配，我能够在哪些市场获取资源，这对于我们来说通过这些分析和研究以后，如果可以找准市场的突破点，对品牌的发展、产品快速推进其实是有至关重要的作用。

　　第四，在做完所有分析也好、产品定位也好、品牌定位也好，我们更多要明确阶段性的目标，并根据阶段性的目标匹配有效的资源和渠道，任何老板在投资的同时都会有回报诉求，所以在某个阶段到底追求的是品牌传播的速度还是产品在当地市场的占有率，还是追求的是利润的导向，都会决定什么样的资源投入，进入什么样的渠道，以什么样的模式去做，这是DTC产品更多是向外走，确实也取得了一定的成绩，但是他们目前停留更多是产品的出海，在品牌深层次海外业务可持续发展过程当中可能也面临一个挑战，通过几轮的导流引流，品牌被消费者认同了，产品也做出了很多业绩了，但是未来怎样在市场上持续的让消费者认为这个品牌是值得长期关注和消费的，怎样实现线上线下的互动，大部分品牌也在思考这样的问题。

　　从落地策略角度来说，无非就是“人、货、场”，市场以什么样的方式、什么样的策略去开拓，到底聚焦于什么样的市场，前期是否通过理性化的试点做产品的测试，通过品牌宣传的手段让当地消费者认知我的产品，这些市场有没有市场机会，做一些市场聚焦的问题。产品策略更多是根据市场的差异化，结合自己在业务规划的过程当中所要进入的渠道的特殊性做产品的匹配，当然更多还是聚焦在目标消费者的需求。

　　从组织角度来说，我们做业务的同时人是很重要的，组织的专业化程度需要根据你的业务类型去培养和强化的。还有组织的稳定性，如果因为海外业务的发展，在前期的投入角度或者业务资源的匹配角度来说投入很多，但是整个的策略以及战略方向目标在短期内没有实现更多的实现短期盈利的目标，这个时候往往很多企业会对现有的团队发起很大的挑战，导致了团队的不稳定性，这是作为企业的决策者和海外业务的决策者所要承受的点，要对团队的稳定性做一些思考，更注重长远的发展。过程当中还要对整个业务有一个充分的授权，因为海外的业务往往和国内的差异在于本土很多资源和决策也好、很多团队也好，其实信息都是共享的，获取信息的渠道是多元化的，但是海外业务往往靠海外业务的团队做业务推广的同时获取一手信息，所以如果能够做到充分的授权和信任，在业务决策上会做的更好。

　　我以东南亚市场为例，结合服饰行业的特殊情况做一个市场策略的案例分析，从服装角度来说，首先认清优势在哪里，品牌要出海，要选择的市场以及文化上是否接近，因为文化接近中国产品出去接受度更加容易，体型是否和我们产品匹配，关税角度是否有优势，都决定服装品牌在选择市场角度来说到底以什么样的方式落地。这些决定前期要不要改变供应链，要不要改变产品投入更多的资源做业务的关键。

　　从形势角度来说，我们要针对不同市场做分析，不管是消费力还是本土化品牌竞争格局来看，都是需要我们去研究的，每个行业面临竞争对手、面临我的产品在当地是否被认同的过程，比如说在产品输出上产品价格比重怎样调整，这些也是需要分析的来源。

　　从模式角度，就是要根据市场需求、业务目标做对应的渠道匹配模型和盈利模型。

　　最后，总结以下几点：

　　品牌出海是一个系统工程，既是战略部门和决策者要思考的问题,也是需要整个体系多部门协同解决的问题；

　　适销的拳头产品是快速开启目标市场的金钥匙，产品出海的成功并不能代表品牌出海已经成功；

　　渠道类型、业务模式没有好坏之分，符合品牌阶段性目标和市场诉求的才是最好的；

　　海外业务并非国内业务的简单复制，归零心态和创业者心态很重要；

　　品牌出海需要：战略明确、思路清晰、态度端正；

　　总之，我认为：

　　品牌出海不仅仅是产品的输出，更是文化的输出，线上或线下、加盟或直营，只是推广载体和运营主体的差异，解决的是走多快的问题，品牌决策者对品牌出海的信心、决心和耐心最终决定品牌出海能走多远。

　　最后，感谢大家的聆听，欢迎大家一同探讨品牌出海的话题，做到优势互补、资源共享和抱团出海。

　　lily女装