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psi计划是什么意思(PSI流程)
2022-08-15 07:26:15网络趣梗0人已围观
简介 psi计划是什么意思(PSI流程)，新营销网红网本栏目通过数据整理汇集了psi计划是什么意思(PSI流程)相关信息，下面一起看看
psi计划是什么意思(PSI流程)，新营销网红网本栏目通过数据整理汇集了psi计划是什么意思(PSI流程)相关信息，下面一起看看。
准时交货表明企业对客户高度负责。对于企业来说，也要追求利润的最大化。所谓“君子爱财，取之有道”。有的企业只满足于客户的发货，没有利润。这种操作不是最好的。
如何才能在满足客户交付的同时让企业盈利？
首先，我们需要了解订单模式。
数字一（one）
订单的四种模式
制造业有很多种，但制造业只有四个订单。
第一种模式是MP(量产)。这种模式是人类进入现代工业文明的第一种模式，福特靠这种模式的流水线生产创造了辉煌。年代福特产品品种少，批量大，重复订单多，新产品迭代慢，一个产品可以连续生产很长时间。随着人类的需求越来越大，个性化发展，这种模式已经越来越少，但也不能说完全消失了。
第二种模式是MTS(按库存生产，库存生产)。这种模式品种多，批量小，重复订单多，流程相对固定，也就是说实际上新品种不多。
第三种模式是MTO(按订单生产)，品种多，批量小，重复订单少，新产品相当多。
第四种模式是ETO(Engine-to-Order)，即定制生产，多品种小批量，重复订单少。
这里有些朋友分不清MTS和MTO的区别。如果每个订单都有一个具体的交货日期，这就是所谓的MTO。如果客户给你的订单没有具体的交货期，最终的交货是基于需求的，不管是客户的需求还是你自己的需求，这些货物投放到市场，成品仓库，交付给经销商，这种模式就叫MTS。
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MTS如何补货？
出货、生产和补货之间有很强的相关性。
自主出货难度小很多，但是很多中小企业没有丰田这样的自主品牌。他们的补货数量，或者说一个长期，中长期的订单，是客户给的。
有的企业补货周期只有五天，正常情况下可以及时发货。非正常情况下，客户发通知，后天发货。一个企业家朋友告诉我，他的企业虽然产值上千亿，但是最近三年都没有正常出货。
有些企业为了补货，把库存的压力交给那些弱势供应商，这是不应该的。这种做法是不负责的。
那我该怎么办呢？我们先来看看独立MTS是怎么补货的。丰田的计划体系中有一个顶层计划，整个计划叫做PSI。p(生产)指生产的数量，S(销售)指销售的数量，I(库存)指存货。
如果我们知道生产了多少产品，减去销售了多少，剩下的就是库存。生产的数量很清楚，库存的数量也很清楚。关键是销量。日本的一些龙头企业，它一定是MTS，那么它不按照一定的订单做未来规划，但是未来规划的依据是什么？
第一个客户的确切订单要有，第二个客户的预测订单要考虑，第三个市场预测，比如哪些产品容易火，企业有没有勇气提前生产。提前多少，那就更有水平了。最好是一着火就生产出来。这里面有风险。如果这个没有火，那么这个预测就失败了。
第四，按照发展规划，一个新产品可能要半年后才能上市，但我们的规划已经包含了。而且新产品上市，老产品必然会被淘汰。四样东西组合起来作为这个s的数据，除了客户的确切订单，下面三样都是预测性的。
很多企业卖的很好。第一个方面是从客户那里获得确切的订单。第二个方面是未来客户达成一些意向。几乎直到现在，我也没见过一个中小企业把第三、第四纳入规划。一个产品可能会火，什么时候会火，别人回答不了。如果这个产品火了，企业现在该怎么办？他们不确定。
有时候是能力的问题。未来规划被称为PSI。PSI必须滚动和更新，因为除了第一个确切的订单，其他三个项目都是预测的。
什么时候改？从理论上讲，PSI程序变得越快，公司的级别越高。有些企业每月滚动一次，也叫月度滚动计划。
3
PSI计划把惊喜变成月度管理。
现在很多企业已经觉得PSI计划一个月滚一次有点慢了，但是半个月滚一次。
你滚得越快，你的公司掌握未来的程度就越高。到目前为止，我还没见过哪个公司能一周滚一次。一周滚一次太快，如果企业太忙，半个月滚一次比较合适。
如果PSI是每月滚动，则在4月，PSI表单开始的月份是4月，从4月到12月。那么3月的PSI表和4月的PSI具有相同的覆盖期。
它涵盖从4月到12个月。问题是，每次变化之后，从4月到5月到12月有变化吗？预测一定是变化的，滚动的目的就是反映变化，这叫PSI月比。我们来看看每一个改动和上一个版本的PSI有什么不同。
这是非常有效的数据，它告诉我们市场正在发生什么变化。从表中可以知道计划将如何落地；生产部门可以知道自己的负荷，也就是未来的产能是否足够；哪些核心原料要提前准备；旺季不加班，能完成任务吗？
如果我们想在2022年完成PSI，我们必须在2021年底完成。
做好PSI表，就可以把职业目标变成月度管理。如果你不这样做，会发生什么？现在中国企业年底冲刺频繁。临近年底，发现销售额比老板和老总的要求差了一半。
但剩下的时间只有四分之一。
为了避免年底突击，我们要把这种突击转变成为月度管理，按照赵智平教授的说法，波动要抵消，按照空间的说法要均衡化。
4
PSI情报让我们科学做决策
有的企业产品销售会随着某些季节出现波动，假如说在4月份A企业生产规模需要5条生产线9个班，到5月份5条线10个班。
如果我们在5月份就需要增加70个人变成一个班，那必须在4月底要招人，进行岗前培训，5月份就能顺利上岗。如果到了8月份的时候只需要4条拉，有一条拉空闲，多出来的人该怎么处理？
PSI表给出了情报，我们才能够提前准备。如果连续N个月都是多了140人，有可能就会考虑减员了，但是有一种情况是再过两个月又需要增加140人，这种比较波动的情况，我们白养他们两个月，也比到时候再招140人要好。
为什么？因为招人、岗前培训存在着隐性成本，甚至影响到产品的质量，产生安全问题......
如果老板问你，你这个部门明年开始以月为单位，各需要多少人？我们就要考虑人事规划，我们根据PSI表格数据的一些关联性，看出增产和减产的趋势，甚至还有些新产品导入，这样来决定你的生产技术部要不要增加人。
除了招人的问题，从排产的角度如何做到均衡化？
我曾经遇到个销售的担当，这个人接了一笔大单，他感到出彩的机会来了，就把客户的10万台产品放在一个月里面，这10万对生产基地来说就是多了60%的产能。
我就觉得很纳闷，美国的一个超市，一个月卖不了10万台，怎么可能一个月要给它10万台。我慎重地跟销售确认清楚，原来他是为了自己出彩，想一个月就把这笔10万台的订单搞定，原来美国这个超市的需求是3、4、3分三个月，销售把原来的3、4、3合在一起变成10。
除了计划不符合常识，我们要好好地思考，我们要完全按照客户的需求、立场来做吗？我们的生产构造、人员、产线、设备、核心的工装、仪器够不够，我们要明确地把它写出来，包括里面怎么投资，这个钱到底怎么分摊。
很多东西会在PSI评审会上要定下来，开完会之后，PSI计划会正式地修改，正式的计划就不能改了。
5
结语
PSI计划能够给予企业很多帮助，但是中国企业为什么干不好PSI？有的人数据随便填，导致数据不准确。数据不准，用了它反而害人。
所以PSI能不能用，好不好用？有三大核心要点。
第一个核心，变得越快，公司的能力就越高，但是也不能变得太快，否则忙不过来，个人建议，如果不是自主品牌，半个月变一次比较好。
第二个核心，PSI是有预测的成分，但是PSI又要成为我们今天行动的依据，那么我们的计划要有柔性度，叫N+α，N永远代表下个月，而α代表跨度。
第三个核心，是要科学、严谨、要拿数据说话。如果数据的准确度都达不到80%，目标就达不到。
那么，PSI跟TOC（约束理论）关于补货MTS到底什么不同？企业要做PSI，就要精准地规划，精准地完成后面的行动，在备战行动中有风险。TOC不想在备战上有这么多风险，但是我能保持个相对比较好的状态，也就是说恰好的状态。TOC选了个比较折中的方式，既要保证交付，又让我们的经营、库存得到一个很好的掌控。
PSI跟TOC这两个模式都并非完美无缺，也有它的风险，一个企业家你选择哪种模式，都要考虑你对风险的认知和风险的承受程度，如果你是自主品牌，PSI更合适，如果你不是自主品牌的，用TOC的方式比较合适。
psipsi(同盾PSI技术)
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