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德邦卖给京东(德邦快递跟京东快递什么关系)

2022-08-29 19:55:13网络趣梗0人已围观

简介　　德邦卖给京东(德邦快递跟京东快递什么关系)，新营销网红网本栏目通过数据整理汇集了德邦卖给京东(德邦快递跟京东快递什么关系)相关信息，下面一起看看

　　德邦卖给京东(德邦快递跟京东快递什么关系)，新营销网红网本栏目通过数据整理汇集了德邦卖给京东(德邦快递跟京东快递什么关系)相关信息，下面一起看看。

　　经过一个多月的谈判，尘埃落定，Debon决定收购德邦。在此之前，我们已经透露了相关信息。虽然德邦的公关反驳了谣言，但是没有不透风的墙，所以我们从对大家负责的角度出发，同意不删帖。至此，零担的王走下神坛，整个快运格局也发生巨变。

　　烈日三剑客，嘉积转型医药，天地华宇，日均产量4000t左右，注定未来成为安吉的一个小盘子。德邦被Debon收购，至此，王者LTL全军覆没在烈日下。同时也标志着一个新的快递时代的到来。

　　从外在形象来看，德邦的转型是务实的，而京东。COM的是务实的。

　　德邦的成功与失败

　　回顾德邦快递的历史，不难发现它是一家老牌快递公司。

　　 1996年，现任董事长崔维星正式涉足货运领域，在广东创办了德邦的前身——“崔氏货运公司”；

　　 2004年，广东德邦物流有限公司成立，德邦创新推出“卡车航班”业务，以公路货运价格完成航空快递业务，从而完成了一次全新的变革，走上了快速发展的快车道；

　　 2009年，总部迁至上海，德邦迈出了从区域性公司到全国性公司的关键一步。

　　 2018年初，德邦成为国内首家上市的快递公司，也是业内首家通过IPO严格审核机制成功拿到批文的快递公司。

　　 2018年7月2日，德邦战略发布会在“水立方”开幕。德邦物流正式更名为德邦快递，以新服务开启大件快递新篇章。聚焦行业首款真正的大件快递产品，——大件快递3-60kg，以巨大的产品力，用卓越的服务定义大件快递。

　　 2021年9月1日，德邦25岁生日。

　　看着励德朋友圈里人的“庆生”言论，老桂不禁想起了崔维星在2018年德邦上市敲钟答谢会上说的话，至今印象深刻。他说：

　　 “德邦创业22年，都说岁月不饶人，但我没有闲下来，德邦物流也没有闲下来。”

　　典型的崔式幽默。幽默而坚定；敢于自嘲，永不放弃。

　　三年后，“德邦物流”已经变身“德邦快递”，为下一个梦想而战。时代在变，市场在变，对手在变，德邦也在变。无论如何变化，年轻的心态和拼搏的精神永远都在。

　　从2010年德邦引入红杉开始，逐渐开始规模化发展，人力红利让德邦得以充分发挥。通过德邦内部的人才晋升机制，从学院效果招聘到本科校园招聘，目前是留学生招聘。随着加盟制度的发展，人力成本的增加，德邦的人力加成逐渐过时。

　　 2015年应该是预示直销下滑的拐点。2015年，安能的货运量突破1万吨，邓晓波、康博等高管离职。至此，德邦也开始了自己的衰落。

　　德邦于2013年正式推出快递业务。2018年1月16日成功登陆上交所，成为首家上市快递公司。上市后，崔维星找准了零担快递的趋势，全力彻底打破快递和零担的界限。为了做好快递，连德邦都改名为快递。

　　跨境业务方面，随着国家“一带一路”战略的推进和跨境电商的快速发展，德邦跨境快递业务已形成FBA、国际快递、电商包裹、多式联运四位一体的产品体系，业务范围覆盖60多个国家和地区.真是枝繁叶茂。

　　例如，德邦供应链在全国拥有140个仓库，总面积达101万平方米，为多家世界500强企业和国内外知名企业提供了一体化的仓库配送服务。

　　此外，值得注意的是，德邦在大快递市场创造了一批成熟案例，如佛山家具和

　　 “远”的大云和“近”的东航细分新市场，互利共赢。而在一波三折中，德邦的两面性，让我们再次看到了“联连横”，感受到了资本在新商业、新流通大潮下的意动。

　　但是德邦的应对措施并不显著，改造大型快递报表的数字并没有改善！麦肯锡的咨询费花错了。在特色产业方面，JD.COM的发源地中国远远落后于旧金山。

　　或因股价持续低迷，德邦股份控股股东德邦控股自2021年2月开始连续启动减持计划。2021年9月7日，德邦控股完成第一轮减持，共减持563.78万股，合计减持金额约5748.31万元。

　　同年9月30日，德邦控股启动第二轮减持计划，计划减持股份不超过3080.87万股(占公司总股本的3%)。截至2022年1月27日，德邦控股已通过集中竞价减持254.77万股，总金额约2702.51万元。

　　目前，德邦控股已减持8450.82万元，对德邦股份的持股比例降至66.5%。

　　快递业务持续下滑。

　　德邦赖以发家的快递业务也萎缩了。财报显示，上半年其快递业务营业收入为49.92亿元，同比下降9.70%。其中，一季度营业收入23.38亿元，同比下降12.18%，二季度营业收入26.54亿元，同比下降7.39%。

　　对此，德邦快递解释称，新的快递产品“360超重件”的推出对快递收入有一定影响，但影响在第二季度逐渐收窄。随着快递和快递产品分层的逐步完成，快递收入的降幅正在逐步收窄。

　　同时也在受到快递巨头的挑战。2019年上半年，顺丰营业收入增长46.99%，达到50.72亿元，已经超过德邦快递的营业收入。

　　从这类快递业务的下滑来看，说明这类行业的平均利润率在不断摊薄和扁平化，后续是需要关注的事情。另一个关键点是，这类企业也需要调整其竞争战略。

　　毕竟其他物流企业也开始涉足此类快运业务。

　　盈利能力下滑，近两个月来还遭遇多起负面事件。2021年7月，德邦股份对外公告，公司以自有资金投资的理财产品踩雷，涉及金额1.6亿元。8月，德邦又接连因丢包事件上热搜，一直强调直营化服务好的德邦受到广泛质疑。公开数据显示，2021年1-6月份，在国家邮政局发布的最受欢迎快递公司排名中，德邦快递在7家上市快递企业中排名垫底。

　　变动：

　　2月27日，德邦股份发布公告称，德邦物流股份有限公司（以下简称公司）接到公司控股股东宁波梅山保税港区德邦投资控股股份有限公司（以下简称德邦控股）通知，德邦控股正在筹划与股权结构变动相关的重大事项。

　　鉴于该事项存在重大不确定性，为保证公平信息披露，维护投资者利益，避免造成公司股价异常波动，经公司申请，本公司股票自2022年2月28日起停牌，预计停牌时间不超过两个交易日。

　　停牌期间，公司将根据事项进展情况，严格按照相关法律法规的规定和要求履行信息披露义务。待上述事项确定后，公司将及时发布相关公告并申请复牌。

　　此外，德邦近日还发布公告称，截至2022年1月28日，公司已累计回购股份6,703,949股，占公司总股本的比例为0.6528%，成交的最高价为11.88元/股，最低价为9.52元/股，已支付的总金额为68,210,824.64元人民币（不含交易费用）。

　　德邦作为上市公司、报表越来越差。

　　我们不能去责怪崔总，德邦毕竟给整个快运培养了大批量的人才，但是德邦的失败是有伏笔的。整个德邦庞大的职能体系，浪费了大量的人力成本，其次德邦的科技投入太少，再次是德邦求稳的步调注定在时代的淘汰赛中被淘汰。

　　其中最重要的原因是时代的变革，大家都希望做老板，德邦培养的大批量的老板，最终变成了对手。

　　说到底是利益分配的机制没有跟上时代的脚步。谁更有能力，就去更大的市场去证明自己。聚则一团火，散则满天星，德邦打败德邦，老崔没啥好遗憾的。

　　纵观过去四年业绩表，2020年由于疫情，加盟网络开工延迟，加上高速免费、油价低廉，德邦业绩更像是回光返照。但正是这波给老崔错觉，延缓了他的决策，2021年的业绩出炉，在公告出来前，老崔终于还是清醒了。但连续几年快运货量下滑，已是不争的事实，极具快运基因的网络，年货量维持在460万吨左右，已是妥妥的二线。

　　目前直营体系只有京东、顺丰两家，加盟只有安能、中通、百世、壹米、顺心、韵达。快运寡头竞争已经提前来临。

　　京东通过跨越和德邦对快运和航空件进行延伸，再加上自身的商流，未来5年内快运格局会进一步变成寡头竞争。

　　顺丰、中通、韵达是通过品牌形成供应链来抢占市场，没有商流的三家只能通过供应链的机制形成壁垒。

　　壹米滴答四个品牌的合并，未来想通过国际的全球化布局来形成自己的壁垒。

　　百世和安能可谓单独依托快运来支撑自身的业务，从德邦的目前情况以及安能的市值来看，未来安能和百世也难摆脱收购的命运。

　　德邦管理力

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

　　垂直化管理的诱惑

　　德邦以垂直化管理打造出零担物流市场的标准化服务，在行业里杀出一条血路，没想到，这竟然成了制约其未来发展的短板。

　　德邦早期当时的专业极度细分，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能自成系统，从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。这样的组织模式在快速发展的最初十年，为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”。

　　但是，随着德邦的快速发展，这种边界明确的组织模式很快暴露出了问题。

　　这种有边界的组织模式还带来了一个严重的问题——人才整体实力提升缓慢。

　　早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。

　　但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以至德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

　　无论是组织形态，还是人才发展模式，被坚持了近十年的垂直化管理模式，似乎越来越与德邦的发展不相匹配了。

　　变革1.0：混合式管理

　　最初，德邦管理层希望通过各种形式调动员工的创新积极性。从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。这类在收集员工创意上的确起到了作用。但是，零散的创意似乎很难有效改进企业的整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演与争夺晋升的机会主义倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，导致这些手段在风靡一时之后被放弃。

　　于是，德邦又开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS等国际物流公司的管理实践外，还营造全公司的对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。

　　除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到全国前三的相关部门，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善，也更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。

　　借力咨询

　　崔维星最欣赏的企业之一是华为。在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，厘清管理优化的整体方向。2011 年 9 月，组织架构设计项目和流程优化项目同时上马。

　　德邦转型中最重头戏、改名转型大件，现在看来非常失败！

　　零担王冠被安能超越、快递目标面临四通一达遥不可及！

　　大件快递新品宣称，“上至40KG，100%免费上楼”以及“上至60KG，包接包送”。德邦内部称，这是行业内第一款真正意义的大件快递产品。

　　此举战略调整，是崔维星向麦肯锡咨询公司取经的结果。后者为德邦列出了373个候选业务领域清单，后缩减至12个，再根据可行性和吸引力，最终产生了7个最具发展潜力的新业务选项，快递是其中之一。为论证转型做快递，先后进行了3次分析，花了近3年时间。

　　崔维星对咨询公司有着非同寻常的依赖。他舍得每年花大价钱聘请顶级咨询公司来给德邦“诊断”。有称，在对比过后，他将自己每年上亿元咨询费中的80%投给了麦肯锡和IBM。

　　钱花的冤枉！

　　结语

　　雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

　　二十余载创业生涯，江湖还是那个江湖，但搅动风云的已不止是当年的那个“零担一哥”。对于已经25岁的德邦来说，任何形式的“再创业”都不容易，更何况是一家关系数千家网点、数十万人生计的快递公司。

　　因此，不论如何“折腾”，还是要祝福德邦，借用崔维星此前所言：