kpi和pbc的关系(okr与kpi在绩效管理中的作用)

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文/艾米OD互联网领域专家来源：HR赋能工场

KPI OKR和KPI OKR是设定绩效目标的工具，每个人都非常了解它们。我相信大家都听说过PBC，但是出镜率不高。今天就来详细说说吧。

PBC，源于IBM，是个人业务承诺的缩写，可以翻译为个人业绩承诺。它以公司的战略和经营目标为基础，层层分解目标和工作，鼓励每一位员工不断制定更具挑战性的目标。其本质是一个围绕业务的绩效管理工具。

IBM的传统PBC公式是基于三个原则：赢，执行和团队。

“赢”(Win power)，这部分是结果导向的，指的是你的目的地在哪里，想解决什么问题；“执行力”倾向于过程导向，即完成这些目标你需要做什么，执行力是目标完成的保障。“团队”是指团队目标。没有一场个人战斗像团队一样强大。完成这些目标所需的团队合作和团队目标是什么。华为的R&D系统在2008年经历了一次绩效管理改革，PBC被引入作为设定和管理绩效目标的工具。

这次绩效管理改革的目的是让员工积极参与，有更多的决策空间和行动自由，获得更多的成就感，从而更好地激发员工的使命感和责任感。

基于绩效管理的根本目的是引导和激励员工为组织的战略目标做出贡献，同时实现组织和个人的共同成长这一共识。它不是绩效考核，而是一个管理过程。

可以说绩效管理是一切人事管理的基础：通过绩效管理识别优秀员工，给予更多的发展机会和回报，识别需要改进的员工，给予指导；并认可和激励大多数员工，而不是所有员工。最终目的是让员工出于自己的意愿做出超出职责范围的努力，而不仅仅是满足自己的期望。

为适应绩效管理改革的目的，采用PBC制定绩效目标，绩效目标包括三个部分：业务目标、价值观和行为、个人发展计划(IDP)。团队管理者还需要加入组织和人事管理的部分。

业务目标：明确描述考核周期内要达到的目标和方向，基于岗位职责充分沟通目标的预期结果和评价标准；价值观和行为：基于对员工的理解，结合员工性格制定。重点是考察行为，做正确的事，把事情做对；IDP:主管基于对员工个人职业发展的期望，给予反馈、指导和支持，目标是实现组织受益和个人提升的双赢。

PBC的内容涉及到人与物、定位与员工发展，体现了组织发展与个人发展、短期发展与长期发展之间的平衡。

在PBC的制定过程中，主管和员工应就关键工作职责、业务目标和衡量标准、价值观和行为以及员工的个人成长计划达成一致。PBC公式的共识过程比PBC文本本身更重要：只有通过一对一的沟通和协商，才能增强员工的参与意识、主动性和潜力。

01制定和确定业务目标。

制定PBC，首先要确定员工在考核周期中的“总体目标和方向”。员工的目标来源于公司战略、部门目标和团队目标的分解。它比视觉控制更重要。分享愿景可以凝聚人心，指引方向。因此，在总体目标的沟通中，主管应明确传达工作任务和目标的背景和意义，以及对客户和公司战略发展的价值；同时，员工和主管双向沟通制定目标，将部分或全部的选项、行动和决策权交给有能力、有意愿的员工，可以激发员工的认同感和承诺感

其中一个“业务目标”是一个完整的任务或事件，有明确的结果要求、质量要求、时间要求、附加条件、评价标准，可以激励员工积极设定具有挑战性的绩效目标，追求卓越。标的要围绕主业，数量3-5个。

同时，主管和员工讨论实现目标的策略和途径，每个目标需要哪些“关键任务”来支撑，每个任务的完成标准是什么。特别是评价标准除了“达标”之外，还要考虑“优秀的标准”，设定“跳级达标”的目标，激发潜能，不断进步。

02设定组织和人事管理目标和计划

第二部分，管理者需要为“组织和人事管理”设定目标和计划。作为管理者，除了带领团队完成经营目标外，还有组织流程建设和团队管理的职责。业务目标是实现短期业务，要使业务长期可持续，必须重视组织和人员管理，不断提升组织能力，加强团队战斗力，确保团队能够持续取胜。不同的组织要根据自身特点定制组织人事管理策略和相应的措施，如人才梯队建设、组织氛围提升、储备经理培养等。“完工标准和交付成果/关键里程碑”中建议对具体实施措施进行详细描述。

03培养价值观和行为指标

在很多公司，公司的核心价值观“挂在墙上”，很难落地。如果公司倡导的价值观和导向真的能融入到员工的日常工作中，就必须纳入绩效考核。阿里和华为都考核“价值观和行为”，但* * *不一样。

华为在PBC中加入了“价值观和行为”，目的是通过每一个PBC的制定和绩效评估过程，将倡导的价值观和行为传递给每一个员工，让员工清楚地理解组织的要求，实现“上下一致”，明确哪些行为与倡导一致，哪些行为与倡导相悖。所以“价值观和行为”中的维度是固定的，都是对公司核心价值观的描述，适用于所有员工。

该部分首先对价值观的各个维度做了统一的解读和要求，比如对“客户之一”的解读，即“服务客户是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的动力。我们坚持客户需求，为客户创造长期价值。”

各部门可以结合具体的岗位/角色职责，主管可以确定具体的要求和权重。不同的部门和岗位/角色对价值观的各个维度应该有不同的要求。比如开发岗位对“持续创新”的要求可能更高，维护岗位对“客户优先”的要求可能更高。各部门岗位可以结合本岗位的特点和要求，再做出具体的行为要求。

同时，针对每一位员工，根据主管的日常观察和员工的360度周边意见，收集员工在实际工作中的价值观和行为的短板，并给出针对性的要求。

“价值观和行为”部分是对纯经营成果评价的有益和必要补充，也是考察员工能否持续贡献的重要因素。

04确定个人发展计划IDP

最后一部分是“个人发展计划IDP”，不纳入考核，长期发展与短期提升相结合。目的是促进员工的能力和长远发展，实现个人和组织的共同成长。它是负责国内流离失所者的主要机构，主管提供反馈、指导和支持。如果员工能持续完成IDP，说明他有潜力，会获得更多的绩效机会。

了解PBC怎么样？你认为PBC和KPI与OKR有什么相同点和不同点？哪个更适合你的公司？

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Tags： 目标  员工  管理  价值观  

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